Quando as organizações estão cheias de “conversa da treta”

A sua chefia abusa das siglas e do jargão técnico nas conversas? É um dos três sinais de que trabalha numa “organização da tanga”, numa “organizational bullshit” como lhes chamam investigadores do Canadá e da África do Sul, em organizações cujos colegas ou líderes são enganadores (“bullshiters”) e abusam da conversa de porcaria – de “bullshit”, para usar novamente o termo inglês.

No documento “This Place Is Full of It: Towards an Organizational Bullshit Perception Scale“, publicado em Dezembro na revista Psychological Reports, eles efectuaram uma análise às propriedades psicométricas da Organizational Bullshit Perception Scale (OBPS) em funcionários de organizações de vários sectores de actividade, da saúde e educação aos serviços financeiros ou desenvolvimento de software ou marketing.

A OBPS pretende “medir as percepções da extensão dos disparates organizacionais que existem num local de trabalho, onde o disparate é operacionalizado com indivíduos dentro de uma organização a efectuarem declarações sem ter em conta a verdade. As análises revelaram três factores de ‘bullshit’ organizacional, respeitantes ao cuidado pela verdade, chefia e linguagem disparatada (“regard for truth, “the boss” e “bullshit language”). Os três factores são consistentes com a literatura existente no campo das asneiras organizacionais e oferecem mais informações sobre como os funcionários as vêem no local de trabalho”.

Apesar de não haver termos de comparação com análises anteriores, é possível medir o “bullshit” numa organização, confirmou-nos Ian McCarthy, professor de Inovação e Gestão de Operações na Beedie School of Business da Simon Fraser University, no Canadá.

Os investigadores começam por definir “bullshit” como um termo que passou de “palavrão relativamente suave a um termo que é usado para descrever actos de comunicação que não são baseados na verdade”.

Desde 2009 que o filósofo Harry Frankfurt considera que “uma das características mais salientes de nossa cultura é que há tanto disparate. Todos sabem disso. Cada um de nós contribui com a sua parte. Mas tendemos a assumir a situação tal como está”.
Assim, tornou-se uma “prática omnipresente da comunicação que permeia muitos aspectos diferentes das nosso vidas, incluindo a nossa linguagem quotidiana, cultura, política” e também a vida das organizações, mas cuja análise académica ainda está a dar os primeiros passos.

O “bullshit” no trabalho “ocorre quando colegas fazem declarações no trabalho sem ter em conta a verdade”, pelo que a palavra tanto pode ser “um verbo (o acto de comunicar sem consideração pela verdade), como um substantivo (a informação contida no que é comunicado sem consideração pela verdade)”. Essa comunicação pode ser escrita, falada ou visual (apresentação em gráficos, por exemplo).

Os autores consideram a necessidade de distinguir entre “bullshit” e mentira, dado que “os mentirosos se preocupam com a verdade, sabem disso e deliberadamente a deturpam”.

Quanto aos “bullshitters”, “não sabem nem se importam se algo que comunicam é verdadeiro ou não”, pelo que podem disparatar para “promover a sua agenda”, livres da verdade e da necessidade de provas.

Em resultado disso, os colegas de trabalho podem responder com estratégias de saída (tentam escapar ao disparate), vocal (confrontam os disparates), lealdade (abraçam e espalham-nos) e desligamento (desligam-se da conversa fiada).

O “bullshit” organizacional pode ter características criativas e positivas, como quando é propagado por uma liderança ao impor um futuro baseado em “visões incertas mas que pretendem inspirar outros a agir”.

As suas vertentes negativas minam a liderança e a tomada de decisões, a satisfação laboral dos restantes indivíduos na organização e potenciam uma menor produtividade e expressão de opiniões.

Liderança pelo disparate
A escassez de análises e de ferramentas de medição do “bullshit” organizacional passa por serem as pessoas dessa organização quem melhor pode validar qualquer estudo nesse sentido.

A OBPS tem em consideração esses factores, segmentando-os em verdade, liderança e linguagem “bullshit”. A primeira visa entender a tomada de decisão baseada em provas, com consideração pela verdade e conhecimentos estabelecidos. O segundo factor respeita ao comportamento das chefias. O último está relacionado com a linguagem das comunicações idiotas, nomeadamente pelo uso excessivo de siglas e de jargão.

Os resultados de dois inquéritos, com amostras de 332 e 343 respondentes, “confirmaram os três factores distintos da OBPS”, relativamente ao cuidado pela verdade, chefias e linguagem disparatada.

Os funcionários estão atentos às asneiras da liderança, consideram as chefias como principais culpados pela disseminação do “bullshit” interno – com dificuldade em as confrontar – e estão atentos ao uso excessivo do jargão que confirma o “bullshit” organizacional.

Eles acabam por confirmar o que outros investigadores, onde se incluía novamente Ian McCarthy, descreveram em “Confronting indifference toward truth: Dealing with workplace bullshit“, publicado na Business Horizons em Maio do ano passado, referindo que, “se uma declaração está repleta de linguagem, acrónimos, chavões e jargões sem sentido, então é provável que seja ‘bullshit’”.

Este “uso excessivo” funciona como “mecanismo de exclusão no ambiente de trabalho, pelo qual quem não está familiarizado com a terminologia pode não ser capaz de contribuir de forma significativa para a conversa ou expressar as suas preocupações”. Mas, confirmou McCarthy, é possível encontrar ambientes semelhantes em empresas tecnológicas ou financeiras onde esse “mecanismo” não exclui e é antes uma linguagem normal nesses espaços laborais.

De forma generalizada, muito do “corporate bullshit” ocorre em organizações com problemas e falta de gestão. Quanto às recomendações para atenuar a situação, elas são divergentes – tanto mais quando, como refere a citação de Harry Frankfurt, apesar de tanto disparate, se tende a aceitar esta situação.

É possível enganar um mentiroso?
Os investigadores definiram uma estrutura em quatro etapas para entender como lidar com o “workplace bullshit”, e que passa por:
1. Compreender as “porcarias” no local de trabalho;
2. Reconhecê-las;
3. Agir contra elas; e
4. Prevenir a sua ocorrência.

A sigla C.R.A.P. (porcaria, em inglês) sintetiza a estrutura, vocacionada para os líderes no local de trabalho.

O seu uso noutros ambientes, do jornalismo à política, aproxima-se das mentiras. Por exemplo, nas “fake news”, em que “artigos de notícias, fotos e análises são intencional e comprovadamente falsas e que podem enganar o público. Um dos principais artigos de notícias falsas de 2018 foi uma matéria satírica do World Daily News Report sobre um vencedor da lotaria nos EUA preso por despejar uma grande quantidade de esterco no jardim do seu ex-chefe”. Apesar da porcaria envolvida, estava-se perante uma mentira.

O mesmo se passa com a falta de veracidade no discurso político ou no exagerado e até falso “marketing bullshit”.

Apesar destas ressalvas, este tipo de análise tem impacto na desinformação. Um estudo revelado no início de Fevereiro mostra como a frequência do “bullshitting” antecipa a receptividade a vários tipos de informações enganadoras em certos “enganadores”.

O facto de se ser um mentiroso não inocula essa pessoa para não ser enganado. Pelo contrário, a receptividade às informações mentirosas também ocorre com quem mais as propaga, detectou o estudo “‘You can’t bullshit a bullshitter’ (or can you?): Bullshitting frequency predicts receptivity to various types of misleading information“.

Segundo os autores, do departamento de psicologia da universidade de Waterloo (Canadá), é possível que “os indivíduos que frequentemente se envolvem em enganos sejam melhores a detectá-los”, tornando-os menos propensos a serem enganados, mas “a frequência de mentiras persuasivas (ou seja, mentiras destinadas a impressionar ou persuadir os outros) prevê positivamente a susceptibilidade a vários tipos de informações enganadoras e essa associação é robusta para diferenças individuais” com algumas capacidades cognitivas.

Democracia com conversa da treta
Está-se perante um fenómeno que não é novo, “dentro ou fora do local de trabalho. No entanto, no actual mundo pós-verdade, e auxiliado e estimulado por tecnologias de comunicação modernas, pode ser mais prevalente do que nunca. O disparate banalizou-se de tal forma que os negócios são dominados pela validade do “como se sente”, pela linguagem pós-verdade (quando se ignoram os factos) e pelas câmaras de eco, com ciclos de reforço positivo (“positive-feedback loops”) que criam desejos e alimentam a disseminação dos disparates.

Este emerge em contexto laboral quando as pessoas “não apenas se sentem obrigadas a emitir uma opinião, mas também quando duas outras condições estão presentes: a sua audiência não sabe muito do assunto e não há responsabilidade por se produzirem asneiras”.

No caso de um “efeito de rebanho” leal dentro da organização, os colegas ou subordinados tendem a não interferir com os “bullshitters” para manterem o seu emprego ou posição – mas ainda assim o CRAP consegue analisá-lo nas duas referências de lealdade e de desligamento, confirma McCarthy.

Está-se então perante uma alegada “democracia no local de trabalho [que] concede aos colegas a permissão de ter opiniões desinformadas e incontestáveis sobre tudo”. Ou seja, quando falam sobre assuntos que excedem o seu conhecimento sobre os mesmos.

É algo semelhante ao que sucede nas redes sociais e para certos fenómenos, como a falar da actual pandemia. É o chamado efeito Dunning–Kruger, com pessoas que “sofrem de superioridade ilusória” e, tendo um reduzido conhecimento sobre um assunto, acreditam “saber mais do que outros melhor preparados, fazendo com que tomem decisões erradas e cheguem a resultados indevidos”.

Ian McCarthy concede que “pode ser” mas o tema não foi abordado nessa direcção. Mas há outras, numa sociedade de crescente digitalização e algoritmos. “É importante considerar como os dados podem ser enquadrados e apresentados de maneiras que possam apoiar declarações disparatadas. Isso levou a Universidade de Washington a lançar um curso intitulado ‘Calling Bullshit in the Age of Big Data‘. O curso explora como os dados podem ser usados para conduzir as pessoas a conclusões enganosas, argumentando que os alunos devem aprender a ser vigilantes sobre como a visualização dos dados pode produzir asneiras que contaminam a sua dieta de informação”, refere-se no estudo.

Nesse sentido, é de evitar cair numa outra lei, a de Brandolini – também conhecida como “princípio da assimetria do ‘bullshit’“. Segundo o seu autor, “a quantidade de energia necessária para refutar o disparate é de uma ordem de magnitude maior do que para a produzir”.

Em ambiente laboral, o impacto pode ser semelhante. “Quando os funcionários agem para sair, eles estão a tentar escapar da porcaria e do porcalhão. Isso pode envolver sair da organização ou solicitar transferência para uma unidade diferente, a fim de evitar a influência do ‘bullshitter'”.

Os trabalhadores que “vocalizam e saem respondem de forma diferente” aos que se assumem no referido “efeito de rebanho” da lealdade e do desligamento, confirma McCarthy, embora algumas o façam para não interferir com os “bullshitters” e manterem o seu emprego ou posição – nomeadamente quando são as chefias quem tem a “conversa fiada”.

Por tudo isto, e para garantir bons quadros nas organizações, as boas lideranças “devem estimular o pensamento crítico, uma abordagem ao pensamento que é reflexivo, céptico, racional, de mente aberta e guiado por provas”. Este “pensamento crítico é o oposto ao pensamento rápido, automático e superficial que produz e espalha porcarias no local de trabalho. É um pensar mais lento, mais esforçado, mais calculador e mais consciente”. Ao fazê-lo, acabam por ter poucos trabalhadores a desabafar: “This place is full of bullshit”.

Fotos: Copernico, Dan Gunner (DP) e Kate Sade.

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